Un documento de octubre de McKinsey titulado The judgment bottleneck, Balancing AI and human speeds in strategy señala que las organizaciones enfrentan dos ritmos distintos: la rapidez de la inteligencia artificial para analizar datos y la lentitud del juicio humano para interpretarlos y decidir.
Un informe publicado en octubre por la consultora McKinsey, titulado The judgment bottleneck, Balancing AI and human speeds in strategy, describe una tensión en las organizaciones: la inteligencia artificial (IA) acelera el análisis de datos, pero la capacidad humana de juicio mantiene su propio ritmo.
El documento relata el caso de un ejecutivo que asignó una tarea a su equipo de estrategia con una semana de plazo. Con el uso de IA, el equipo completó el trabajo en pocas horas y se lo presentó para su revisión. El ejecutivo declaró: “No tengo el ancho de banda para revisarlo todo”.
Según el informe, en las empresas conviven dos relojes: uno rápido, asociado a la IA, que rastrea patentes, startups e inversiones, simula escenarios en minutos y alerta cuando se cumple una condición predefinida; y otro lento, correspondiente al juicio humano, que implica interpretar evidencia, cuestionar supuestos, detectar lo no anticipado, construir acuerdos y movilizar a la organización.
El texto cita el ejemplo de un directivo cuyo equipo completa en menos de dos días un análisis financiero que antes demandaba cinco semanas. Los autores comparan la situación con el béisbol: “una cosa es ver venir la bola rápida y otra, poder batearla”.
El informe hace referencia al físico y escritor Eliyahu Goldratt, quien en su libro La Meta sostuvo que todo sistema avanza a la velocidad de su eslabón más lento. Con la IA, el cuello de botella dejó de ser el análisis y pasó a ser la capacidad de decidir, indica el documento.
McKinsey menciona el caso de un equipo junior que comenzó a producir resultados entre diez y veinte veces más rápido. Los ejecutivos, en lugar de decidir antes, tardaron más porque no conocían los supuestos detrás de cada número. “Cuando no sabés en qué confiar, revisás todo”, señala el informe.
El documento identifica tres trampas: aplicar la lógica de la eficiencia y saltear la revisión para seguir el ritmo de la máquina; ahogarse en un exceso de análisis que opaque lo importante; y la más silenciosa, que la IA realice el trabajo que antes formaba a los jóvenes, lo que plantea dónde se entrenará el juicio de los próximos líderes.
Para gestionar ambos relojes, el informe propone tres movimientos. Primero, proteger la atención de los líderes: en lugar de un informe completo, mostrarles los supuestos clave y las preguntas de “qué tendrías que creer”, y clasificar las decisiones en rutinarias (automatizables con reglas claras), inciertas (lideradas por personas con apoyo de IA) y de alto impacto (en manos de quien rinde cuentas). Segundo, entrenar el juicio a propósito: una empresa exige que la herramienta muestre fórmulas, datos y supuestos de cada paso, y que el equipo pueda responder preguntas sobre ellos. Tercero, defender la responsabilidad: cada decisión importante necesita un dueño con nombre y apellido. El informe añade que hay compañías que usan agentes de IA que atacan un análisis como lo haría un gestor de riesgos o un abogado del diablo antes de que llegue a quien decide.
El texto concluye que gestionar dos relojes no es obligar al lento a correr, sino decidir qué mide cada uno. “Bien usada, la velocidad de la IA permite revisar decisiones más seguido. El reloj rápido no reemplaza al lento: le da más oportunidades de acertar”, finaliza.